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建筑施工企業的轉型升級

發布時間:2014/12/15 來源:海南建筑勞務|海南機械租賃|海南國盛集團|海南國盛集團有限公司    今年是“十二五”的第一年,隨著“十一五”時期建筑企業取得的輝煌成就,“十二五”一開始我們就遇到了很多問題,企業如何延續過去的輝煌,如去取得更大的成績,轉型升級已經成為很多企業在考慮的問題。我想從兩個方面來說,說到企業轉型升級,就離不開商業模式的問題。我把我們是如何看待和認識商業模式向大家做個匯報,再談談我們對建筑企業轉型升級的看法。 
    說到商業模式,現在是一個比較熱門的話題,特別是打開電腦上到互聯網,會發現只要搜索商業模式四個字,有幾百萬個結果。說到商業模式,絕大多數都是說IT,說商業企業。比如說喬布斯使蘋果起死回生,用的是什么樣的商業模式。淘寶網用的是什么樣的商業模式。對于建筑業的商業模式研究的非常少,在這方面我們做了一個初步的研究。 
    建筑企業的商業模式可以大致分成四派,包括企業的業務模式、融資模式、運營模式、盈利模式。企業運營包括運營中的管理、運營中的營銷和運營中的生產作業。建筑企業的商業模式應該從這幾個方面來分析。業務模式是關鍵,根據企業的業務戰略,我從事什么樣的業務,從事業務價值鏈中的哪一塊,在什么地區從事這個業務,我要從事若干業務,哪個排在前面,哪個排在后面,前后次序決定了企業的業務模式不同。比如說中建,中建的業務模式包括了房建,占一大塊。包括EPC、BT、BOT、城市運營商。業務區域包括國內和國外。按照這樣的業務模式,中建發展的是比較快的。其他各個省市的建工集團基本都是這種模式,只不過大小的問題。 
    我們幫助一些企業做“十二五”規劃的時候,有的企業提出來,到2015年業務大概是這樣的分布。核心主業房建占70%,其他占30%。有一家企業對業務模式是這么定位的,主要做基礎設施,公路、鐵路、污水處理、垃圾處理、電力、石油化工、機場。比如機場,不是建航站樓,不是建跑道,而是做配套。對自己的業務進行定位之后,看看在價值鏈中我主要做哪一塊,為什么這么做要進行說明。 
    融資模式很好理解,通過IPO、通過合資公司、通過向銀行貸款。資金主要從哪兒來?企業的資金來源主要在哪里,通過什么樣的方式解決企業的資金問題。 
    運營模式包括運營中的管理、運營中的營銷和運營中的市場作業。管理就是如何保證有效的運作,能夠達到客戶的要求,把該掙的錢掙到。從管理模式來說,首先就是企業的組織布局。集團的總部應該干什么,集團管控職能如何發揮,集團對下屬公司如何激勵和考核。我們國家的企業集團,特別是建筑職工企業總部分工是不一樣的,有些總部是一桿子插到底,有些是只起到監督的作用。我們公司曾經有人寫過這樣的文章,建筑企業是實行大總部還是小總部,實行強總部還是弱總部。不同的企業根據自己的戰略定位不同,根據業務模式的不同,來決定企業總部怎么定位。定位之后,再考慮企業怎么管理上市公司怎么管,對子公司、分公司怎么管,管控的職能如何到位。其次是組織對業務的管理。我們國家幅員遼闊,各個地方的企業取向不一樣。江蘇和浙江相鄰的兩個省,他們對組織業務的管理就截然不同。東部和中部、西部又是截然不同的。最近我們到西藏去,給一家企業做培訓,我們跟企業討論問題的時候,發現東部地區說的很多東西在他們那行不通。為什么?因為大家管理的模式是不一樣的,這取決于各地的經濟發展水平和各個地方傳統、現代的管理取向。 
    營銷模式中傳統的營銷模式,建筑企業至少有七項是可以用的。比如體驗式營銷,我們經常邀請業主到工地去考察,體驗式營銷不完全是請業主到工地去考察,比如你的施工方案好不好怎么讓業主體驗到,F在很多企業在營銷中使用了三維動畫技術來介紹自己的施工方案,開標的時候,把三維動畫一放,不用說一句話,客戶全明白了。這種體驗式營銷不需要花大力氣請業主到工地上看,通過幻燈演示完全可以表現出來。比較有實力的大企業目前已經開始用這樣的技術了。關系營銷也非常重要,比如在江蘇有一個客戶龍信集團,他的很多做法值得我們借鑒。他有一個大客戶即新加坡的任鴻集團,兩個企業的老總建立了非常好的私人關系。龍信集團通過任鴻的關系進入了珠海、武漢。企業到外地之后經常遇到地方保護的問題,地方保護對當地企業來說正是關系營銷中非常重要的環節。品牌營銷更好理解,我們企業需要創造品牌,用品牌去影響和吸引客戶。深度營銷,如何讓客戶更好的了解自己,我們又如何深入的了解客戶的需求。信息化本來是很好的東西,結果很多企業走偏了。我們在搞ISO9000認證的時候,有一條叫做顧客滿意的監視和測量,要了解客戶的需求,了解客戶對你有哪些方面是不滿意的,你要利用這個信息改進你的工作,這就是深度營銷,可惜我們的企業,我所看到的是幾百家企業都沒有很好的利用這個平臺。興奮點營銷也好理解,比如國家開發的熱點在哪里,也是建筑業發揮能力的地方。數據庫營銷,企業都有自己的數據庫,客戶的數據,每個地區、每個行業投資和建設重點發展的領域,這些數據企業都是有的。從這些數據中尋找我們發展的機會。文化營銷,我們的產品是隱含著文化在里面的,通過文化的宣傳,通過客戶對文化的認同把任務委托給我們施工。在營銷模式理論的十二個方面至少有七個方面在施工企業中是能用到的。 
    浙江企業過去聯營模式比較多,現在高度要發展自營。江蘇企業過去自營的比較多,現在考慮要適度的發展聯營。實際上大家的目標是一樣的。 
    盈利模式就是怎么賺錢,利潤從那里來,最盈利的環節在哪里,如何抓住最盈利的環節。盈利從技術上來,大概很多年以前,我曾經聽到過一個故事,武漢有一個中交二航局,在廣州承包了一個工程,叫做廣州的新沙崗。從德國引進了新技術,調整了方案,改成德國鋼板裝碼頭,成本降低了43%。技術取得的效益是不可限量的。利潤也可以從管理中來,管理好,管理強,成本會降低,效益會提高。2006年我在項目經理的繼續教育中專門講了一個課叫做項目策劃,又把商務策劃作為重點,就是講你在項目實施過程中,如何降低成本,如何提高效益。蘭州我們的一個客戶,把這套課給他們講了一遍,他們的老總非常高興,說你在教我們怎么賺錢。這是通過加強管理來提高效率的手段。我們給江西企業做課程的時候,他們說我們已經有項目組織施工了,但并不完整。盈利模式還可以通過關系,企業應該根據自己的特點看看哪些環節是取得最多利潤的環節。 
    我們對法國的萬喜公司也做過研究。2007年中國施工企業管理雜志上,兩位咨詢師寫了一篇文章《最賺錢的公司》,介紹的就是萬喜公司。他們在施工這個環節上利潤并不高,只有3%、4%,他的利潤主要來源不是施工,而是向產業鏈兩頭延伸。萬喜經營了1300多公里的收費公路,經營著全球80多萬個停車的車位,還經營著20多個機場。特許經營公司和建筑施工版塊相比,特許經營公司的產值大概只有建筑施工版塊產值的不到一半,30%的樣子,但創造的利潤比建筑施工版塊要過一倍不止。 
    下面說一說我們對建筑企業轉型升級初步的認識。 
    如何理解轉型升級,從理論上說就是事物的結構形態、運轉模型和人們觀念的根本型轉變過程。不同轉型主體的狀態及其與客觀環境的適應程度,決定了轉型內容和方向的多樣性。比如商業模式的轉型,可能是盈利模式的轉型,也可能是營銷模式的轉型。轉型是主動求新、求變的過程。比如一個企業成功轉型,或者是決策層按照外部環境的變化對企業運營模式進行大規模的調整,把舊的市場模式轉變為新的市場模式。升級的定義是低級別升級為高級別,具體是規模擴大、功能增多、效率提升、能力提高。 
    建筑業轉型升級有不同的理解。左邊是大家的普遍想法,很多地方的建設主管部門也在向企業提出這樣的要求,比如企業要轉型、要升級該怎么弄,提了五項轉變。 
    第一,行業發展理念向低碳建造轉變,改變建筑業粗放型增長方式對環境資源的巨大消耗。綠色環保低碳當然是我們的追求,我們的施工企業如何降低對能源的使用,如何減少對土壤的擾動,都是下一步我們在建筑施工中要考慮的。很多企業在這方面的自覺性是不夠的,僅僅是為了滿足認證,真正主動的追求低碳環保是不太多的。 
    第二,行業結構向大土木建設領域轉變,改變“一枝獨秀”的局面。前兩年鐵路市場放開的時候,大家一窩蜂的去搞鐵路,就是這個理念結果之一。 
    第三,商業模式由施工總承包向工程總承包轉變,全面提升企業競爭實力,F在要往產業鏈的兩頭延伸,搞工程總承包,把勘察設計包括進來,把采購包括進來,最好再把運營包括進來。 
    第四,經營模式由主業一統向適度多元化發展轉變,主業做大做強,上規模、創品牌,樹形象。專業做精做細,發展效益為上,結合企業與市場實際,向利潤豐厚、能力可及的其他領域發展,以投資換身份,以兼并換資質,以開發拓市場。 
    第五,市場結構和布局向最有利于資源配置方向轉變,努力使企業的市場布局與行業發展的需要相符合。 
    這五條很好,但潛藏著很多的不確定性。比如鐵路市場放開的時候,大家一窩蜂去搞鐵路,現在的結果是我所的知道的有一家企業,過去沒有搞過鐵路施工,鐵路市場放開之后,集全集團之力向鐵路市場拓展,籌資了大量的設備,可惜的是搞了那一段鐵路之后,再也沒接到第二段鐵路,投資的大量設備現在只有閑置在那里。這是好還是不好,是喜還是憂,值得我們考慮。又比如說我們有很多企業看到房地產賺錢,大家一窩蜂的去搞房地產,搞房地產也沒什么錯。曾經有一個客戶老總,做了房地產之后不想再做施工了,說房地產賺錢多快,利潤來的多好,施工多辛苦。這會帶來什么問題?是不是我們的企業從乙方變成甲方了就要做轉型,是不是我手中不多的資金去搞多元投資這就叫升級了。我們曾經遇到一個資金客戶,只要手里有點錢就要投資,這個浙江老板膽子很大,但作為大企業來說是不是要這么做。 
    把我們的項目承包如何從粗放經營向精細經營轉變,如何把承包經營轉型為集約經營,如何改變落后的管理方式,我們的核心產品競爭力方面考慮的不多。從轉型升級方面去想的企業不是太多。前年和去年我們幫助很多企業在做戰略規劃,企業的核心競爭力究竟在什么地方,如何打造核心競爭力。有的企業聽進去了,但多數企業聽不進去。我們幫助幾十家企業做轉型升級的時候,幾乎每家都要求做鋼結構。我要說明的是我們的轉型是不是滿足了這五個方面就叫做轉型,應該從哪些方面考慮。 
    我們的一個客戶,是個著名的特級資質企業。老總跟我們說,新的特級資質信息化都完成了,花了幾千萬,半圓形的墻都掛滿了屏幕,分布在前面各地的工程都可以看到。反過來另外一條完不成,盡管這家企業是特級資質,也在全國干了一些不錯的工程,也有一些名氣了,但是他沒有注重內功的修煉,沒有注重企業技術的升級和管理的升級,沒有注重企業技術的積累和技術的提高。 
    有專家對企業提出這樣的忠告,從賺錢導向的企業轉向為愿景按使命導向的企業,從利益結盟導向的企業轉型為價值觀導向的企業,從做大導向的企業轉型為做強導向的企業,從多元化企業轉型為專家品牌型企業。家電行業有一個著名的企業叫做海爾,我想問問在座的各位,你們企業有幾個在使用海爾牌電腦,恐怕沒有。海爾有十幾個品牌,但是一年的利潤跟格力只做空調的企業利潤差不多。格力把空調做成了全國領先,我想說的是從多元企業轉型為專家品牌型企業,你的核心競爭力究竟在哪里,你的勁主要使在哪里。剛才馬教授介紹了介紹了日本的大成和法國的萬喜公司,他們的競爭力不是什么都能做,而且專注于某一項,在施工市場中某一項細分市場。做到全國第一、世界第一,他的核心競爭力就出來了。我們的企業有幾個企業在往這方面考慮。 
    從粗放經營型的企業升級為精細化經營的企業,從稅務局型導向的企業升級為集約化經營型的企業,從舢板捆綁型企業升級為航母型的企業,從大象型企業升級為具敏捷數字神經型的企業。我們的轉型升級應該怎么做,應該往哪個方向走。轉型和升級存在著關聯,轉型往往伴隨著升級,轉型不一定帶來升級,升級往往促成轉型。
    轉型升級有很多種類,比如管理轉型、業務轉型、組織架構轉型、融資轉型、所有制轉型。從建筑三個層面的價值鏈分析,第一個層面是行業價值鏈,從生產施工商、銷售商、服務商。第二個層面,企業價值鏈,設計、采購、生產、營銷服務。第三個層面,運營的作業鏈。價值鏈的三個層面來分析,能不能這么說,第一層價值鏈的轉換,如果說它升級的話是一種轉型,從供應商轉成生產商,或者說從施工商轉成供應商或銷售商。業務模式整個要變了,這是種轉型。后兩種主要的是一種升級,從企業價值鏈說過去只負責生產,現在把能力提高,既要負責施工生產,還要從設計開始,還要考慮施工之后的營銷和服務。從價值鏈的三個層面分析轉型升級,第一個層面我可以認為是轉型,后面兩個層面就是升級。 
    通州有一個轉型升級的路徑,過去是個專業化施工企業,要求從作業價值鏈改成企業價值鏈,從綜合型建筑集團升級為建筑投資運營商。 
    建筑的業務轉型,相關業務包括建筑朝房地產業務轉型、發展建材業務、設備制造業務等。比如大型建筑企業普遍從事房地產開發,大型建筑企業朝混凝土、鋼結構制作業務轉型。 
    升級包括管理升級要做到標準化、精細化,即管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化、信息智能化。我們的很多企業管理是不系統的,制度也是不系統的,因為不系統,所以管理制度往往落實不了,管理手段的效果往往不如人意。 
    市場和客戶的升級。市場升級包括市場區域的拓展,包括跨區域、國際化?蛻魧哟蔚奶嵘,包括從低端客戶到中端客戶、高端客戶,從鉛質到鉑金客戶的選擇,從短期客戶到長期客戶、戰略合作伙伴,從多選一到一選一、一選多。注意避免一個誤區,市場區域拓展包括跨區域和國際化,國際化也是很多企業在轉型升級中提出的口號。我們在向國外拓展的過程中要注意一個問題,國外并非遍地是黃金。國外工程風險很大,不確定性很大。沙特軌道交通虧損大家都知道,不知道的還有很多,我經歷了很多,我們是如何掉入別人陷阱的,在阿拉伯世界做的工程是如何被人套住的,這樣的工程很多。所以,我們在制定國際化戰略的時候一定要慎重。 
    業務升級的背后有企業的資質、技術能力、裝備能力、管理能力、資金能力的制約,升級要和資源相匹配。
    建筑企業的技術升級,是建筑企業核心能力提升的非常重要的一面,包括技術手段的升級,模塊化、工法的總結、復制、推廣,作業層面新技術的應用,作業層面新材料的推廣,作業人員能力的不斷提升。建設部在制定企業新資質標準的時候,以為這些對于特級資質總承包企業來說不是太大的問題,建設部制定總承包資質的時候最后一道門檻是信息化,沒想到信息化花錢都解決了,最高的門檻成了技術方面的問題。 
    如今,海南建筑勞務也跟著轉型了,很多高檔建筑都采取玻璃建筑風格,格外美麗、高檔。海南國盛集團也大力推展玻璃建筑,未來打照成海南建筑勞務品牌公司。     
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